我国数控产业人力资源开发研究(1)[zt]

胡继兵

我国数控产业人力资源开发的策略研究
                            摘要
    知识经济时代，人力资源己成为决定企业成败的最主要也是最根本的因
素。企业有没有竞争力、竞争力是否能持续，一个非常重要的方面就是企业是
否实行科学合理的人力资源管理。因此，我国数控企业如何根据形势发展的要
求，管理与开发好企业的人力资源，营造出吸引人才、留住人才的内部环境，
形成有利于人才充分发挥作用的机制，对于提高我国数控产业的国际竞争力具
有十分重要的意义。
    本文作为国家“十五”重点科技攻关课题一一“数控产业人力资源开发和
市场竞争力提升的策略研究”的主要组成部分，在对数控企业和专家进行调查
的基础上，分析了我国数控产业各类人才的现状及未来需求情况，并从数控企
业人力资源管理机制和国家教育体制两方面剖析了在人力资源管理与开发方面
值得关注的一些问题，同时提出相应的对策:建立适合企业发展的人力资源管
理二维模式，树立“以人为本”的理念，增加人力资本的投资，完善企业人力
资源管理机制(包括培训机制、用人机制、绩效考评机制、激励机制、薪酬机
制等)，以及改革我国高等教育体制和职业技术教育体制。
    本文在综合分析我国数控产业各类人才现状、需求及现状形成原因的基础
上，提出了自己对数控产业各类人才的开发与管理的见解，对改善我国数控产
业人力资源现状、提升我国数控产业的国际竞争力有着一定的实际意义。
关键词:数控企业;人力资源管理;竞争力
前
言
    21世纪，人力资源与知识资本的优势成为企业的核心能力，人力资源的价
值成为衡量企业整体竞争力的标志，人力资源的开发成为市场竞争的制高点。
企业的经营管理、技术创新、质量保证、市场竞争都要靠高素质的人才来完成。
人才兴，则企业兴，企业跨越式发展才有保证。
    近年来，我国数控机床市场占有率一直较低，机床进出口逆差逐年增加。
这是由于我国数控机床与国外发达国家有较大的差距，具体表现在:产品水平
低、产量构成落后、产品质量不稳定、用户服务水平达不到用户要求等。这些
差距与我国数控产业各类人才无论在数量上还是素质上，都无法满足我国数控
产业的发展要求有着直接的关系。随着中国加入WTO，国家进一步降低关税，
取消部分非关税壁垒和贸易保护政策，数控产业的竞争将会进一步加剧。因此，
我国数控企业如何根据形势发展的要求，管理与开发好企业的人力资源，营造
出吸引人才、留住人才的内部环境，形成有利于人才充分发挥作用的机制，对
于提高我国数控产业的国际竞争力具有十分重要的意义。
    在本文写作之前，跟随杨皖苏副研究员和严鸿和研究员，实地访问和调查
了中国机械工业联合会、沈阳机床集团、大连机床集团、北京第一机床厂、北
京航天数控系统集团公司、北京阿奇工业电子集团等一批具有代表性的数控企
业，函询了100多家数控企业和30多位数控专家，掌握了很多宝贵的第一手资
料。对目前我国数控产业各类人才的现状有了清楚的了解，对造成这种现状的
原因有了更加深刻的认识。
    一方面，由于我国高等教育和职业技术教育的人才培养机制不够完善，没
有培养出足够的高素质的数控人才。另一方面，由于受进口数控机床的巨大冲
击，国产数控机床的市场占有率一直很低，很多数控企业不景气，效益差，在
这种状况下，企业往往更关心的是资金、市场和盈利问题，而忽视了人力资源
管理问题，加上企业体制及机制等方面的原因，造成很多人才流向外资企业，
严重影响了我国数控产业的发展。
    面对数控产业人力资源的现状，本文认为我国数控产业人力资源的开发已
迫在眉睫。基于这样的认识，作者在导师杨皖苏副研究员和严鸿和研究员的指
导下，查阅了大量的相关统计资料、中外专著和相关报刊文章，针对目前数控
产业人才现状的形成原因，从国家教育体制和数控企业人力资源管理机制两方
面提出改善我国数控产业人力资源的策略。
    希望本论文对我国数控产业人力资源现状的分析，能引起数控企业和相关
部门对于数控产业人力资源开发与管理的重视。也希望提出的一些关于提高数
控产业人力资源开发的建议，能为提高我国数控产业竞争力作出一点有益的探
索。由于时间、资料限制和作者有限的学识水平，文中必然存在着许多疏漏和
缺陷，期盼各位专家和教授批评指正。
          第一章企业人力资源管理理论及其进展
    所谓人力资源管理，主要指的是对人力这一特殊的资源进行有效开发、合
理利用和科学管理。从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包
括人的思想文化素质和道德觉悟的提高;不仅包括人的现有能力的充分发挥，
也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴
别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规
划，也包括人力资源的使用和培训。人力资源管理将成为现代科学管理的核心。
1.1人力资源管理的特点
    人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点:一
是人力资源具有能动性。人力资源的能动性特点主要表现为人的思维分析能力
以及人的主观需求两个方面，这决定了人力资源管理比其他任何职能管理都更
复杂、更困难;二是人力资源具有复杂性。人力资源的复杂性是由人力资源的
差异性造成的。这表现为人与人之间在素质、能力、态度、绩效各方面的千差
万别，这更加强化了人力资源管理的复杂性和困难性;三是人力资源具有社会
性。人力资源的社会性主要表现为人与人之间的交往及由此产生的千丝万缕的
联系。这就使得我们在人力资源管理过程中不仅要考虑人的个性，还要考虑人
与人之间的团队关系，考虑这种关系对企业的影响。
    由于人力资源的以上特点，决定了人力资源管理与其他职能管理相比，具
有以下三大特点:
    1、人本管理。人本管理是人力资源管理的最根本特点，它体现了现代人力
资源管理的精髓，它适应了人力资源能动性的特点，使人力资源管理能充分体
现员工的个性特点和需求。
    2、差异管理。差异管理也是人力资源管理区别于企业其他职能管理的重要
特点。企业员工相互之间在素质、能力、态度、绩效各方面都千差万别，这强
化了人力资源管理的复杂性和困难性，这要求我们在人力资源管理工作中必须
充分实现差异管理。差异管理适应了人力资源复杂性的特点，差异管理也同样
应该体现在人力资源管理的各个环节、各种具体业务过程之中。
    3、团队管理。人力资源具有社会性，主要表现为员工之间的相互交往、相
互攀比以及员工对公平性的要求等等，这就要求人力资源管理要注重激发团队
的积极性，而不是只注重个别或者少数人才。团队管理也同样应该体现在人力
资源管理的各个环节(如人才招聘、配置、晋升、培训、薪酬管理)之中。
1. 2人力资源管理的主要环节
    1、人力资源战略规划。它是指企业为适应内外环境的变化，依据企业总体
发展战略，并充分考虑员工的期望，而制定的企业人力资源开发与管理的纲领
性长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，
是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。
    2、人力资源管理的基础业务，即岗位分析与岗位评价。岗位分析就是对企
业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明。具体地说，岗位分析是对
组织中某个特定工作职务的目的、任务、职责、权力、岗位隶属关系、工作条
件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规
定，并确定完成该工作所要求的行为、条件、人员的过程。岗位分析的结果是
形成每一工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范;岗位评价是对
企业各工作岗位的相对价值进行的评估和判断。具体地说，岗位评价就是找出
企业内各种职务的共同付酬因素(如岗位职责、任职资格要求、工作困难程度、
工作环境的艰苦程度、岗位供求关系等)，根据一定的评价方法来确定不同工作
岗位的价值。岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。岗位分析
和岗位评价能使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”。
    3、人力资源管理的核心业务:招聘、培训、绩效考评、薪酬管理。招聘是
人力资源核心业务的首要环节，它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，
它能保证组织源源不断的人力资源需求;培训是企业人力资源开发的重要手段，
它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素
质的重要保障;绩效考评是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质
量、效率及员工行为模式等方面情况进行综合评价，从而确定相应的薪酬激励、
人事晋升激励或者岗位调整，绩效考评是实施员工激励的重要基础;薪酬管理
是企业人力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括薪酬制度与结构的设
计、员工薪酬的计算与水平调整、薪酬支付等内容，它是企业对员工实施物质
激励的重要手段。
    4、人力资源管理的其他工作，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考
勤、人事档案管理、员工合同管理、退休员工管理，等等。
人力资源管理作用的变化
    传统人力资源管理的内容仅仅包括行政管理和事务管理两个方面，而今的
人力资源管理不仅包含了原有的管理内容，其最显著的一个变化就是它已成为
企业战略管理的一个重要组成部分。在今天和未来的组织中，人力资源管理将
具有三个方面的作用，即行政管理、事务管理和战略管理。同时，人力资源在
传统的行政管理和事务管理上的作用己经扩展到许多有关战略的领域方面。许
多事实和案例也表明，人力资源管理原有的作用己变得更加具有战略性，具有
更长久的思考价值，对人力资源决策具有更广泛的影响。
    人力资源管理在行政管理上的作用主要包括以下几个方面:维护员工的档
案和与人力资源相关的数据库，处理员工福利要求，解答有关福利政策问题，
编辑和提交有关法律要求的报告。在一些组织里，这些行政管理的仟务己经由
外部人员来完成。
    事务管理从属性上来说是战术性的，它要求必须保证按照法律规定来进行
人力资源管理。就业申请一定要按照程序，现行岗位的补充必须通过面试，主
管必须经过培训，安全问题必须得到解决，工资要加强管理。总之，这些具有
代表性的广泛而又不同的任务，是和把整个组织的经理和主管的工作与人力资
源活动的管理相协调起来的活动紧密相连的。在一些组织中，现在仍然强调这
种事务性的管理，部分是因为人力资源管理人员本身的局限性，部分是因为高
层管理人员反对扩大人力资源的作用和任务。
    从战略高度来看，日益加强的对企业人力资源的重视是因为在企业中有效
的利用人能够提高企业的国内和国际的竞争优势。人力资源管理在战略管理上
的作用主要是强调在一个企业中人是比有形的企业资源更有价值的资源。对于
人力资源来说，发挥它在战略管理上的作用就必须把目标确定在人力资源问题
的长期影响上。如何改变人力资源配置和人才短缺对企业产生的影响，这些都
是人力资源管理在战略管理上作用的表现。近来这一作用的重要性己经成为一
个广泛讨论的主题。这些讨论一直在强调对人力资源管理的一个需要，即使得
人力资源管理成为企业成功的更大战略贡献者。
4未来人力资源管理发展趋势
    21世纪的人力资源管理面临着外部环境变化一一经济全球化和知识化所
带来的挑战。在经济全球化的同时，知识经济己成为当今和未来世界经济的主
要方式。世界范围内，知识日益成为经济增长与发展的最重要的资源。在此基
础上，人力资源管理及相应的组织安排被纳入企业战略管理领域，持续的组织
学习和持续的员工培训与开发被视为企业的战略性武器。
    1、战略人力资源开发与管理。人力资源管理部门已经逐渐成为能够创造价
值并维持企业核心竞争能力的战略性部门，人力资源管理工作己经不再是与企
业的战略计划没有任何联系的、仅有一些狭窄目标的职能性工作。另一方面，
企业的组织重组活动从实践上证明了人力资源的变化必须与企业重组的其他领
域相匹配、协同作用，才能保证企业在新的经营环境下保持并维持竞争优势。
    2、知识型员工的开发与管理。知识经济和知识管理时代的到来使企业的人
力资源发生了重要的变化，知识型员工已经成为企业人力资源的一个主要组成
部分，对知识型员工的开发与管理必须有别于传统的人力资源管理。如何在全
球范围内获得企业所需的知识型员工并对他们进行有效的管理，是未来人力资
源管理必须面对的挑战。这种挑战主要表现在:合理、有吸引力的薪资与福利;
充分公开与高效的信息沟通;深入全面的跨文化培训与管理;持续有效的系统
激励模式。
    3、组织学习与学习型组织。组织学习是企业适应知识经济时代发展需要的
一种必然结果。在知识经济时代，比竞争对手更快地学习的能力是企业赢得竞
争优势的唯一持久的源泉。组织学习是组织不断提高并持续保持适应能力的重
要手段，而学习型组织则是通过持续有效的组织学习获得生存与发展机会的组
织形态，也是21世纪最具竞争优势和最具适应能力的组织形态。学习型组织的
组织结构和管理形式完全不同于传统的人力资源管理，其职能与作用势必要发
生变化。人力资源管理部门必须有效组织系统学习，培养系统学习观，整合个
人的持续学习，并以建立和完善学习型组织作为其工作的重要领域;同时，组
织学习的有效性也将成为衡量人力资源工作绩效的重要标准。
    4、跨文化培训和跨文化管理。经济全球化所带来的管理上的文化差异和文
化管理问题，己经成为人力资源管理领域的一个重要问题。当今和未来人力资
源管理的一项重要的职责就是克服组织内由文化差异引起的文化冲突，其有效
的途径是实行跨文化管理和跨文化培训。在跨文化管理中，全球观念、系统观
念是培养文化开放的思想基础，而有效的不同文化的交流与对话，特别是深度
对话是实现文化整合和文化共享的重要途径。跨文化培训则已成为人力资源发
展的重心所在，是实现文化整合的有力工具。
    5、扁平式的组织结构。新经济时代的来临，企业的组织结构要从金字塔式
的直线制组织层级结构向“扁平化”组织层级结构方向发展。组织中的层级在
逐渐减少，员工的工作变得丰富化，组织的管理从强调个人转向强调工作团队，
员工被授予更多权力。与此相适应，人力资源管理的职能也在不断变化和发展。
人力资源管理的职能更倾向于为员工提供有限的晋升途径、水平晋升和直接为
员工设计职业生涯，授权的扩大使人力资源管理人员能和员工一起分担组织的
职责，概括性的工作描述代替详细的工作描述，薪酬系统的设立更多地强调工
作团队的绩效，人力资源开发和培训更趋于通用性和灵活性，人力资源信息为
工作团队所共享。而管理人力资源己不再是人力资源管理人员的唯一职责，而
是组织中所有管理人员的职责。
5 21世纪企业人力资源管理新的挑战
    在新的全球经济中，竞争能力将越来越多地依赖于创新能力，而人力资源
就是知识创新和知识转让的关键。企业的人力资源管理能力是企业通过人力资
源政策和具体的人力资源工作来保证、培养、保持和使用人力资源的能力。人
力资源管理的作用就是有效的配置人力资源，提高企业的人力资源能力。当企
业外部环境发生剧烈变化和动荡时，人力资源管理就需要进行变革以适应新的
任务与新的作用。因此，全球企业的人力资源管理工作就变得比已往更加重要，
并起着战略性的作用。
    面对经济全球化的趋势，企业需要建立全球人力资源管理战略，如全球的
人力资源战略、全球激励政策和全球培训战略来实现在全球范围对人力资源的
配置。全球化的人力资源战略是实现全球企业的全球战略和柔性战略的重要工
具。“全球化己不再仅仅是一个项目一一它是那些有生机的世界级企业发展的一
种综合因素。当企业在国际扩张上不断大规模投资时，企业就会面临建立完全
整合的全球人力资源战略的挑战，这种整合的人力资源战略应有利于企业能够
充分利用海外机会的有利因素，并能保证企业巨大的海外投资有所汇报。”
    面对新的任务，人力资源管理必须采用新的战略来应对挑战。如为了克服
技术人员的短缺，有些企业积极与当地的大学建立合作伙伴关系，改善与大学
之间的交流与信息沟通，并努力促使大学的课程设置符合企业的需要。通过与
大学的合作，企业可以经济有效的选拔适合企业岗位要求的技术人员。
    同时，企业的人力资源管理必须掌握管理企业外部人力资源的知识和技能。
从智力资本理论的角度，组织所依靠的是掌握知识、技能和能力的所有人，无
论其是组织内部的还是组织外部的，都是企业的人力资源。那些来自其他组织，
将其知识带进企业里来的专家、咨询人员、科学家以及来自战略联盟伙伴企业
的员工，都对企业的绩效产生影响。人力资源管理工作需要掌握新的技能、采
用新的政策来配置这些人力资源。有效的管理外部专家库是全球企业人力资源
管理的一项新的任务，同时也是一种挑战。然而，在人力资源管理实际工作中，
我们还没有有效的工具来管理外部人才。与对内部员工的管理相比，对外部专
家的管理还很薄弱。企业需要详细的外部人才的信息，需要改善战略联盟企业
间员工的信息共享，同时也需要重新考虑己往的激励机制，使人力资源管理与
全球企业的联盟战略相适应。
    总之，面对企业地理范围的扩张，面对更加复杂的环境，全球企业需要改
进人力资源管理，包括改善其功能、观念、战略以及采用新的工具。
第二章我国数控产业各类人才现状与需求的调查分析
2. 1我国数控产业发展现状
    机床工业是“装备工业中的装备工业”，其发展程度如何，直接制约了一
国制造业水平的高低。大到飞机、汽车、潜艇，小到螺丝、螺母的生产，没一
个能离开机床;生产工业产品的机器设备，也是由机床生产出来的。因此，尽
管机床工业在国民经济中的比重并不高，但美国、日本这样的发达国家，都纷
纷将其列为本国的战略产业。数控技术是现代制造业实现自动化、柔性化和集
成化生产的技术底层平台，它是提升产品质量、提高劳动生产率必不可少的物
质手段，也是国防现代化的重要战略保证。
    近几年，我国数控产业在产值、产量及销售收入都有一定的突破，企业竞
争力有所增强。
    2000年，我国数控产业完成工业总产值185亿元，销售收入175亿元，分
别较1999年增长20. 4%和21.1，机床行业实现了全行业扭亏。2002年，中
国机床行业的产值达到250. 6亿元，较上年增长14.8，完成利润18. 3亿元，
较上年增长5. 8%. 2003年，机床行业继续保持高速增长。1-5月，机床行业
产值达到137. 5亿元，较去年同期增长31.5%，行业增加值和销售收入同比分
别增长25. 7%和35.6%。其中金切机床的产量达到11.4万台，实现销售收入
83. 6亿元，分别较上年同期增长39. 4%和37.8%0
    不过与日本、德国等机床制造强国相比，差距依然很大。
    (1)机床拥有量大，但水平低。我国金切机床拥有量中达国际先进水平的仅
占1. 5%，达国内先进水平的占9. 1，国内一般水平的占50.8，国内落后
水平的占38.6，这种状况与国外企业先进机床占主体的情况截然相反。
    (2)产量构成依然落后。2002年我国金切机床产量数控化率仅为11%，产
值数控化率约28;而日本2000年金切机床产量数控化率就达到58，产值
数控化率为88.5。就数控金切机床而言，2002年我国数控金切机床市场上高、
中、低档机床消费比重，在消费量上约为5:50:45，在消费额上约为15:70:150
也就是说，国内对高中档机床的需求无论在消费量还是消费金额方面都已超过
了低档机床。而我国国产机床产品却以中低档为主，数控车床70%是由单板机
控制的经济型数控车床，电加工机床中80%以上是经济型的，而这两类数控机
床占了我国数控机床产量的一半以上，全功能数控机床产量不过万台。数控机
床中的尖端产品，如5轴联动数控机床、数控超重型机床等高档机床以及加工
中心虽也有生产，但数量不足千台，且制造成本较高。而德国、日本等机床制
造业发达的国家和地区加工中心的年产量均在万台以上，是我国的20-30倍。
    (3)产品质量不稳定。目前我国机床产品质量与欧、美、日本产品相比，差
距明显，而且与韩国、中国台湾地区产品相比也还有不少差距。如国产数控系
统的MTBF可靠性指标为1万小时，但国际先进数控系统的MTBF已达8万小时。
不少用户反映，采用进口设备调试后，即可投入生产，创造效益，而采用国产
设备，迟迟不能创造效益。
    (4)用户服务水平差距较大。2002年，在机床工具协会向行业30多个主要
企业抽样调查中，绝大多数企业由于任务重拖期交货，拖期数量平均占合同数
的20%以上。有的企业还迟迟拖延合同，造成不良影响。服务质量是一个大问
题，服务人员的综合技术水平和素质、服务的及时性都有待进一步提高，目前
企业售后服务与用户要求反差极大。
    与发达国家的这些差距，一方面，造成了我国数控机床市场占有率较低。
2003年，国产数控机床的国内市场占有率仅为28。另一方面，造成了我国机
床进出口逆差逐年增加。进口额从1998年的13. 5亿美元上升到2002年的31. 5
亿美元，累计增长了133。同期出口额从2. 5亿美元上升到3. 06亿美元，仅
增长了22 Yo 0 2003年，我国机床进出口逆差进一步拉大。就金属加工机床而言，
其进口额高达41. 3亿美元，而出口额仅为3. 79亿美元，出口额仅为进口额的
十分之一。
    近几年，我国数控机床业正面临着极为有利的发展形势。首先是国家对技
术改造投资的力度一如既往，同时为确保国力，国家对军工、航天、汽车等方
面的投入将极大地拉动数控机床产品市场的需求。其次是国家对机床行业，特
别是对数控机床给予了高度的重视，在中央工作会议、经贸工作会议、国家“十
五”计划和结构调整计划中，数控机床都占有重要的地位，这些都将使宏观环
境进一步得到改善。再次，随着我国加入WTO，数控产业面临着前所未有的发
展机遇:有利于我国加快与国际经济的融合与接轨，进一步打开通往国际市场
的大门;有利于国内数控企业更有效地利用国内外两种资源，加快企业发展;
有利于开展国际合作，学习国外先进的技术和管理经验，提高核心竞争力。
    但是，加入WTO也给我国数控产业带来巨大的挑战。加入WTO后，国家进
一步降低关税，取消部分非关税壁垒和贸易保护政策，这将加速国内市场国际
化发展。国外竞争对手对中国市场的营销战略，正由以推销产品为主，转变为
以产品、资本、技术、服务等多种手段的全面市场输入，越来越多的跨国公司
和国际大企业在国内独资建厂，利用中国廉价的劳动力、人才、资源，嫁接他
们的技术、管理，与我国数控企业同台竞争。
    现代企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争。企业能否在竞争中立于不
败之地，关键在于是否重视并进行有效的人力资源管理。近些年来，由于受进
口数控机床的巨大冲击，国产数控机床的市场占有率一直很低，很多数控企业
不景气，效益差，在这种状况下，企业往往更关心的是资金、市场和盈利问题，
而忽视了人力资源管理问题，造成很多人才流向外资企业，使数控企业的发展
受到了极大的阻碍。因此，我国数控企业如何根据形势发展的要求，管理与开
发好企业的人力资源，营造出吸引人才、留住人才的内部环境，形成有利于人
才充分发挥作用的机制，对于提高我国数控产业的国际竞争力具有十分重要的
意义。
2.2我国数控产业各类人才现状调查及其需求分析
    目前，我国数控行业依然是国有企业占主体，从机床行业产值和销售收入
的分布情况看，国有及国有控股企业占到了行业总产值和销售收入的六成以上。
据统计，2002年，国有及国有控股企业的工业产值为159. 4亿元，企业占全行
业企业的63. 6，实现销售收入143.9亿元，占全行业企业的 63.8。但在完
成利润方面，三资企业和民营企业明显强于国有企业。三资企业在机床行业的
产值和收入占比仅21. 4%和14. 1 %，但实现利润占比却达到36.1%;民营企
业的产值和收入占比为15. 0%和22.1%，完成利润占比为19.5%。由于国有
数控企业在体制和机制方面所存在的问题相对三资企业和民营企业来说要严重
的多，而且国有及国有控股企业又占多数，因此，在这篇论文中，我们主要是
针对国有数控企业在人力资源管理方面所存在的问题来进行研究。
    由于体制及机制等方面的原因，目前我国许多数控企业尚缺乏充分开发培
养人才、合理使用人才、有效激励人才的观念，使其曾经拥有的人才优势受到
冲击和削弱，人才‘流失成为近几年制约我国数控产业发展的一个重要因素。
    就我国数控产业各类人才的现状及未来需求情况，我们对一些具有代表性
的数控企业进行了问卷调查(调查统计结果见表2. 2. 1、表2. 2. 2)，同时为了掌
握第一手资料，以利于问题的分析，我们还实地调查了部分具有代表性的数控
企业并走访了有关数控方面的专家。根据我们调查所知，大多数数控企业的人
力资源状况令人堪忧，企业所需的各类人才(包括技术带头人、技术开发人才、
高级技能人才、销售人才、维修服务人才)不但在数量上缺乏，而且在综合素质、
学历层次、知识结构等方面都很难达到要求。
    在表2.2. 1中我们可以看到，在员工总数达到20, 000人的这12家数控样
本企业中，2001年已有各类人才共2538人，其中博士仅2人、硕士19人、本
科494人，三项合计占各类人才总数的20.3%;大专576人，而大专以下达到
1447人，两项合计所占比例为79.7 %。在表2.2.2中我们可以发现，到2005
年末这12家样本企业需要新增的各类人才共2961人，其中博士42人、硕士
212人、本科1376人，占所需新增各类人才的55%;大专1030人、大专以下
仅301人，两项合计所占比例为45%。对照两组数据可以发现，到2005年末
这12家样本企业需要增加的各类人才数量是2001年己有各类人才的1倍多，
其中博士是21倍，硕士是11倍，本科是3倍，对高层次人才的需求所占比例
较大。
    通过对12家数控样本企业的问卷调查，得出他们到2005年末需要新增的
各类人才的数量和专业结构(见表2. 2. 2)。这12家样本企业员工总数约占全国
数控企业员工总数的10%，根据这个比例类推出国内整个数控产业各类人才的
需求量和专业结构(见表2. 2. 3)。从表2. 2. 3中我们可以看到，到2005年末，
我国数控企业共需新增各类人才29610人。其中博士420人、硕士2120人、本
科13760人、大专10300人、大专以下3010人。表明我国数控产业人力资源目
前比较缺乏，各类人才的数量及素质Ilk待扩充和提高。因此，对数控产业来说，
其人力资源开发的任务是非常艰巨的。从专业结构上看，机械专业最多，达
14930人，占近 50。其次是电气专业，达到7450人，占25%.
表2.2.1数控生产企业人才现状调查(2001年，样本数:12)单位:人
┌──────┬──┬──────────────┬───────────┐
│层次        │总数│学历                        │年龄                  │
│            │    ├──┬──┬──┬──┬──┼──┬──┬──┬──┤
│            │    │博士│硕士│本科│大专│大专│蕊  │26- │36^-│多  │
│            │    │    │    │    │    │以下│25  │  35│  45│46  │
├──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
│技术带头人  │66  │1   │13  │46  │5   │1   │0   │12  │36  │18  │
├──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
│技术开发人才│579 │1   │4   │339 │194 │41  │41  │270 │192 │76  │
├──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
│高级技能人才│1141│0   │0   │3   │123 │1015│27  │278 │427 │409 │
├──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
│销售人才    │440 │0   │2   │86  │160 │192 │23  │214 │129 │74  │
├──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
│维修服务人才│312 │0   │0   │20  │94  │198 │24  │122 │102 │64  │
├──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
│合计        │2538│2   │19  │494 │576 │1447│115 │896 │886 │641 │
├──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
│比例(%)     │100 │0.1 │0.7 │19.5│22.7│57.0│4.5 │35.3│34.9│25.3│
└──────┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┘
注:高级技能人才包括:高级技工、技师、高级技师。
2.2. 1技术带头人的现状及其需求分析
    对于数控这种高技术来说，技术带头人是数控企业开发人力资源的重中之
重。在调查中，我们发现几乎所有企业的技术带头人不但数量上非常缺乏，其
素质也远远达不到要求。很多专家在接受我们调查时指出，目前国内数控企业
技术带头人严重缺乏，那些既深谙管理知识，又精通数控技术的更是少之又少。
目前的现状是:80年代以前成长的一批技术带头人年龄偏大，知识老化;中年
技术带头人流失非常严重，并且往往他们走时还带走其他一些技术骨干和企业
的核心技术，给企业带来重大损失;青年技术带头人明显短缺，而且由于存在
基础知识不够或技能不够扎实等方面的原因，发展潜力薄弱，短期内很难挑起
重担。这些使得整个数控产业在这20年中，基本是以模仿和跟踪国外技术为主，
原始性创新几乎是个空白，甚至在模仿和跟踪国外技术上，也很少能做到完全
吸收和消化。据统计，数控机床的核心技术一一数控系统，我国90%要从国外
进口，造成数控机床企业制造成本非常高，利润率很低。发达国家数控机床的
利润率在40%左右，而我国数控机床的平均利润率只有5%左右。
    目前技术带头人的分布也很不合理，高水平的大多在研究所和高校。由于
研究所和高校不能象企业一样，能够及时得到生产、销售等一系列反馈信息，
开发出来的产品即使在技术上能够达到要求，往往在可操作性、性能价格比、
市场需求等方面不能满足用户的需要，从而很难立即将研究成果转变为生产力。
    从表2. 2. 1中我们可以看到，在调查的12家样本企业中，2001年已有技
术带头人共66人，其中博士、硕士、本科、大专及大专以下所占的比例分别为
1.5%, 19.7%, 69.7%和9. 1。从年龄档次看，36^-45年龄档次占54. 5 Yo ,
26^-35年龄档次仅占18.2%，而其中真正能达到数控产业要求的青年技术带头
人更少。因此，青年技术带头人的培养应当引起企业的高度重视。到2005年末，
这12家样本企业共需新增技术带头人270人(见表2.2. 2)，是已有的4倍，其
中博士、硕士、本科所占的比例分别为12.6%, 44.8%, 42.6%0
    到2005年末，我国数控企业共需新增技术带头人2700人(见表2. 2. 3),
而且学历均在本科以上，其中博士340人，硕士1210人，本科1150人。反应
出数控企业高层次的技术带头人缺口很大，未来几年企业急需高学历人才充实
技术带头人队伍。从专业上看，机械专业共需1340人，将近占到50。机械
专业不仅需求人数多，对学历的要求也非常高，仅硕士的需求量就大于本科生。
同时我们也可以看到技术带头人也需要管理专业。这表明技术带头人不光要具
有技术，同时也要懂得管理，要能够带领一批技术开发人员，团结合作，优势
互补，发挥出集体的力量，从而提高企业的研发、创新能力。
2.2.2技术开发人才的现状及其需求分析
    目前数控企业技术开发人才不仅数量上严重缺乏，素质方面更显不足。老
的技术开发人才面临老龄化;年轻的技术开发人才很多缺乏动手实验、研制开
发等需要的综合能力，而且由于各种因素，特别是经济收益、发展机会等因素
的影响，队伍极不稳定，对所从事的技术研究不能专注。专家提出，虽然很多
数控企业培养了一批技术开发人才‘，但是由于流失严重，技术开发力量很难形
成规模经营。另外，数控产业是多种技术的综合性产业，对技术开发人才的素
质要求很高。但很多开发人才由于受综合素质等因素的影响，过于注重性能的
开发，却很少能考虑到性能的可靠性，从而不能将开发的新产品及时推向市场。
我国数控产品与国外差距很大，其中之一就是可靠性与国外有很大的差距。
    2001年这12家样本企业己有技术开发人才共579人，其中博士、硕士、
本科、大专以及大专以下所占的比例分别为0.2%, 0.7%, 58.5%和40.6%.
到2005年末，这12家样本企业需新增技术开发人才共1156人，是已有的2
倍，其中博士、硕士、本科和大专所占的比例分别为0.1%, 5.2%, 91.3%,
3.4%。
    到2005年末，我国数控企业共需新增技术开发人才11560人，其中博士10人，
硕士600人，本科10560人，大专及大专以下390人。从专业结构上看，机械类最
多，占到总需求量的近45%。其次为电气和数控专业，分别占27%和17% o
表2.2.2数控生产企业2001-2005年末需新增的各类人才调查(样本数:12)单位:人
┌────┬────┬────────────────┬──┐
│层次    │所需专业│要求学历及人数                  │合计│
│        │        ├──┬──┬──┬──┬────┤    │
│        │        │博士│硕士│本科│大专│大专以下│    │
├────┼────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│技术带头│机械    │17  │64  │53  │    │        │134 │
│    人  ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │电气    │5   │28  │25  │    │        │58  │
│        ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │计算机  │5   │9   │35  │    │        │49  │
│        ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │管理    │2   │3   │2   │    │        │7   │
│        ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │数控    │5   │17  │    │    │        │22  │
│        ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │合计    │34  │121 │115 │    │        │270 │
│        ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │比例(%) │12.6│44.8│42.6│    │        │100 │
├────┼────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│技术开发│机械    │    │18  │477 │20  │        │515 │
│  人才  ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │电气    │1   │17  │282 │13  │        │313 │
│        ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │计算机  │    │23  │59  │5   │        │87  │
│        ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │数控    │    │    │200 │    │        │200 │
│        ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │外语    │    │2   │20  │1   │        │23  │
│        ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │管理    │    │    │10  │    │        │10  │
│        ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │经济    │    │    │8   │    │        │8   │
│        ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │合计    │1   │60  │1056│39  │        │1156│
│        ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │比例(%) │0.1 │5.2 │91.3│3.4 │        │100 │
├────┼────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│高级技能│机械    │    │    │8   │515 │216     │739 │
│  人才  ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │数控    │    │    │    │55  │5       │60  │
│        ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │电气    │    │    │8   │265 │25      │298 │
│        ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │合计    │    │    │16  │835 │246     │1097│
│        ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │比例(%) │    │    │1.5 │76.1│22.4    │100 │
├────┼────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│销售    │市场营销│5   │16  │102 │60  │35      │218 │
│人才    ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │机械    │    │2   │8   │5   │        │15  │
│        ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │电气    │    │3   │15  │10  │        │28  │
│        ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │管理    │2   │2   │5   │3   │        │12  │
│        ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │经济    │    │1   │10  │5   │        │16  │
│        ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │外语    │    │2   │5   │3   │        │10  │
│        ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │广告    │    │    │l   │    │        │1   │
│        ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │合计    │7   │26  │146 │86  │35      │300 │
│        ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │比例(%) │2.3 │8.7 │48.7│28.6│11.7    │100 │
├────┼────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│  维修  │机械    │    │2   │23  │45  │20      │90  │
│服务人才├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │电气    │    │3   │20  │25  │        │48  │
│        ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │合计    │    │5   │43  │70  │20      │138 │
│        ├────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│        │比例(%) │    │3.6 │31.2│50.7│14.5    │100 │
├────┴────┼──┼──┼──┼──┼────┼──┤
│总计(人)          │42  │212 │1376│1030│301     │2961│
└─────────┴──┴──┴──┴──┴────┴──┘
    技术开发人才是企业技术研发的主体，也是技术带头人的后备军。企业对
其数量要求较多，而且对其开发创新能力的要求也较高。虽然从调查结果看，
企业对技术开发人才的需求大部分定位在本科层次，占了91.3%，但我们认为
随着国家硕士、博士招生规模的扩大，企业要充分关注这一高学历群体，并尽
量将其充实到技术开发队伍当中，从总体上提高企业技术开发人员的素质。同
时企业自身也要注重对技术开发人才的再教育，加大对他们的培养力度。
2.2.3高级技能人才的现状及其需求分析
    我国数控企业的高级技能人才(包括高级技工、技师、高级技师)严重a-乏。
据调查，数控企业高级技能人才占技术工人7.8%左右，而发达国家仅高级技
工就占技术工人总数的40。数控产业高级技能人才不仅数量缺乏，素质也远
远达不到要求。有关专家指出，由于数控产业技术密集，对高级技能人才要求
越来越高，既要具备较强的实际工作能力，又要具备一定的理论知识。可目前
由于数控高级技能人才严重缺乏，很多素质不高、技术欠缺的工人未经过系统
的数控产品的技能教育，短期培训就上岗。这使得产品质量、可靠性、精度及
生产效率等都远远达不到市场竞争的要求，严重影响着企业的竞争力。
    2001年这12家样本企业己有的高级技能人才仅1141人，其中本科占0.3%,
大专及大专以下所占的比例高达99.7。从年龄档次看，36岁以下的仅占26.7%,
36岁以上的占73. 3 %，可见高级技能人才一面临着后继乏人的问题，国家和企业必
须采取一系列措施来培训和锻炼青年高级技能人才。到2005年末，这12家样
本企业共需新增高级技能人才1097人，其中本科占1. 5 %，大专及大专以下所
占98. 5%。
    到2005年末，我国数控企业将急需新增大量高级技能人才，达到10970
人，仅次于技术开发人才的需求量。从调查结果看，当前数控企业高级技能人
才的学历层次普遍偏低，而且未来几年对高级技能人才的学历要求也不高，本
科学历仅占1.5%。但由于数控产业的高级技能人才除了要具有机、电、液、
气等专业知识外，还要懂计算机知识，会编程等。因此，我们认为随着高校本
科生招生规模的扩大，数控企业应逐步扩大高级技能人才的学历层次，将本科
毕业生培养成高级技能人才，提高这一群体的总体素质。