我国数控产业人力资源开发研究（3｝

3. 1.2我国职业技术教育基础薄弱
    我国制造企业己开始广泛使用先进的数控技术，而掌握数控技术的机电复
合型人才奇缺。很多企业为了招聘能够操纵大型机械的数控技术工人，连续参
加了多场招聘会，月薪也一提再提，最高达到了6000元，但依然一无所获。数
控技术工人一般都来自全国高等职业技术学院，而数控技术工人的大量缺乏与
我国高等职业技术教育体制存在着缺陷有很大的关系。
    1、国家对职业院校的投资不足。数控技术工人要求具有一定的动手、实践
能力，可由于数控对硬件要求比较高，而国家对职业院校的投资又不足，导致
职业院校数控设备的台套种类、数量与学生规模反差很大，学生很少有独立动
手机会，严重影响实训、培训效果。
    2、职业院校很少有数控专业，使得数控专业学生数量严重缺乏。如浙江现
有的几十所中专和职高，开设数控技术操作专业课程的职校很少。很多数控企
业不得不聘用其他专业的毕业生担任生产线上的工作，但由于他们无法达到和
适应数控操作的水平和要求，严重影响他们掌握数控技能，致使数控产品的质
量、可靠性得不到保证。
    3、职业院校培养出来的技术工人素质远远达不到要求。一方面，由于目前
高校扩招，以及受传统观念的影响，人们看不起技术工人等原因，使得职业院
校生源不足，到了交钱就可以录取的地步，致使毕业生的数量和素质较几年前
大幅度下降。另一方面，由于职业院校教学体制的不完善，培养出来的学生素
质与数控企业的要求相差甚远。主要表现在职业院校数控专业的课程设置、培
训项目达不到要求。目前，适合数控系统原理、数控机床机电控制技术、数控
机床故障诊断与维护维修和数控人才实训等课程的教材还有限。即使有，其内
容也比较陈旧，结构上也有一定缺陷，不适合用于数控产业急需的高水平技术
工人的培养。在数控培训方面，很多学校把实训重点放在数控机床操作方面。
事实上，作为先进的自动化设备，数控机床操作非常简单。用人企业真正需要
的人才是精通数控加工工艺(如工艺路线选择、刀具选择、切削用量设置等)、
模具设计、CAD/CAM与数控自动编程、数控机床机电设计与联调技术、数控机
床的维护、维修等专业应具备的“工程素质”。这些专业知识的获得，不是靠课
堂的灌输，而是要对学生“真刀真枪”的长期实训。而职业院校在这方面的培
训远远不够，导致学校所培养的人才不能满足用人企业的需要。
    4、职业院校数控专业的师资力量不能满足要求。现在各职校的数控教师主
要是从高校机械或机电专业毕业的本科生或硕士研究生，这些教师具有一定的
基本理论知识，但数控实践能力欠缺，技术素质普遍偏低，这对培养数控技能
人才造成很大的影响。目前各职校急需要一批既懂理论又熟悉操作的“双师型”
数控教师队伍。
    5、职业院校机制不够灵活，与市场脱节。由于职业院校与数控企业结合不
紧密，使得培养出来的学生得不到足够的实践锻炼的机会，造成他们的实践能
力远远达不到要求，不能满足数控产业发展的需要。
3. 2我国数控企业人力资源管理机制不完善
    “人才流失”己经成为大多数数控企业一个很严重的问题。很多企业对此
束手无策，仅仅采取提高工资来留住人才，显然不能很好地解决人才流失问题。
经过调查发现，数控企业人才流失的基本情况是:毕业1, 2年的大学生考虑企
业环境、发展前途而大量流失;毕业5, 6年的大学生考虑成家等生活问题而跳
槽;毕业10多年的大学生考虑个人的发展问题纷纷另谋高就。这些告诉我们留
住人才决不仅仅是钱的问题。对于大多数数控企业来说，对自身在人力资源管
理与开发方面存在的问题必须要有一个清醒的认识。
3.2. 1人力资源管理模式陈旧
    目前我国绝大部分数控企业的人力资源管理还是拘泥于传统的人事管理模
式，这种模式造成了三方面的缺陷:一是人力资源管理未能得到企业高层的重
视，在实践中，企业决策层缺乏长远的人力资源战略决策规划，人力资源管理
工作缺乏前瞻性;二是离员工最近的各一线部门经理缺乏人力资源管理的职能
和权力，这使得人力资源管理的核心业务远离企业经营的需要;三是由于一线
经理与人力资源部门在人力资源管理职能上缺乏分工，人力资源管理的重担压
在人力资源部门身上，人力资源部门就因疲于应付繁忙的日常事务性管理而忽
略人力资源管理的重要基础建设和核心工作。
3.2.2人力资源管理观念落后
    很多数控企业在人力资源管理上认识不足，没有将企业人力资源管理的核
心放在调动员工的积极性、主动性和创造性上面。如注重人才的招聘，却忽视
人才的培养;注重人才的使用，却忽视人才的“不断充电”;注重人才一的贡献，
却忽视人才的“个体需求”;知道人才是资本，却忽视人才是可以经过培训、激
励等手段不断增值的资本。虽然一些数控企业也意识到人力资本的重要性，但
主要还是站在管理者的角度，偏重于用强制的手段、硬性的制度、严格的纪律、
森严的等级管理下属，刚性管理多、柔性管理少，管理与被管理关系十分显现，
客观上的“雇佣”关系仍然存在，人格上的平等意识不能体现，“以人为本”只
是停留在表面。
3.2.3缺乏人力资源战略规划
    良好的人力资源规划是提高人力资源开发的基础条件，是企业战略规划不
可分割的组成部分。通过调研我们发现，很多数控企业没有把人力资源开发提
升到企业发展战略的高度去认识和重视，缺乏与企业发展战略相匹配的人力资
源规划，企业不能实现从战术性管理向战略性管理转变，对于什么时候裁减人
员、裁减多少、对哪些员工进行培训、引进哪些人才等都没有一个完整的规划。
这使得数控企业人力资源开发变得很盲目，没有针对性，从而极大地影响企业
的人力资源开发。目前，我国数控企业迫切需要实施人力资源规划，以支撑企
业战略转型的完成。
3.2.4不够重视引进和利用国内外优秀人才
    企业可以通过自己培养、引进、不引进但为我使用等方式来获得人才。后
两种方式可以为企业带来新的思想、提高本企业人才的质量。我国已经加入世
界贸易组织，入世意味着企业要加入到全球化的经济竞争行列中去。因此，企
业要更加重视引进和利用国内外人才来发展自己，使其产品在市场中更具有竞
争力，立于不败之地。目前虽然少数企业己经做到这一点，但大部分数控企业
只是重视内部培养人才，而忽视引进和利用人才，没有做到内部培养和外部引
进两条腿同时走路。
3.2.5忽视对员工的培训
    据日本有关资料统计，工人文化水平每提高一个等级，技术革新者的人数
就增加6%，工人提出革新建议一般能降低成本10%^-15%，而受过良好教育
和培训的管理人员，因创造和运用现代管理技术，则有可能降低成本30%. 20
世纪90年代美国企业调查统计分析认为，对员工培训每投入1美元就能得到
50美元的经济收益。但据我们调查，在员工培训方面，我国大部分数控企业做
的很不够。主要表现在以下几个方面:
    1、对培训管理的认识有误区。误区之一是将培训与教育混为一谈，认为员
工被招来企业就应该合乎要求、能够胜任工作，否则就应该自己去接受教育、
拿文凭。误区之二是认为培训是企业出钱，个人长本事，待个人通过培训能力
提高时反过来加大个人筹码与企业讨价还价，甚至跳槽一走了之，使企业的投
资付诸东流、为别人做嫁衣。因此，我国很多数控企业在培训方面都只是象征
性的拨一点费用，没有意识到培训对企业的重要性。
    2、企业缺乏培训计划，没有形成完整的培训体系。目前世界上大多数跨国
公司对于员工的培训都特别重视系统性、针对性、连续性，培训效果比较明显。
而我国数控企业培训多为一种应急措施，如同救火。这种缺乏总体规划的培训
方式造成培训效率低下。
    3、培训管理重知识、技能培训，忽视思维、心理培训，培训方法以课堂为
主，形式单一。知识培训是对员工的知识进行扩充和更新，技能培训是对员工
所具有的实际能力加以补充强化，思维培训是使员工固有的思维定势得以创新，
心理培训是引导员工利用自己的显能去开发潜能。我国数控企业培训重视前二
者而忽视后二者。而且培训方法单调枯燥，员工只是被动地参与其中。
    4、企业缺乏把培训同使用、工资待遇、晋级等联系起来的制度。因此通常
是当企业支付所有培训费用，员工通过培训提高了专业技能后，就跳槽到能够
提供更高待遇的企业。个别员工的跳槽又引起其他员工争待遇，讲条件，得不
到满足也会步其后尘，培训后人才的流失严重困扰着企业培训的再投入。
3.2.6人力资源配置不合理
    由于中国传统文化中的重血缘、亲情、人情以及历史包袱、体制及机制等
多方面的原因，很多数控企业依然存在不同程度的因人设岗、人浮于事，很难
做到客观的人才测评及人事相宜，没有形成合理的员工优化配置机制。
    就我们调查的数控企业，特别是国有大中型企业，“富余”人员所占的比例
非常庞大，如沈阳第一机床厂从2000年开始改制，中层以上干部由1988年接
近300人，精简到2003年的30余人;2002年公司本部机构压缩了近50，干
部、员工减少52，其中员工由2.8万人减少到1. 07万人。由此可见，改制
前沈阳机床厂的“人浮于事”是多么严重。沈阳机床厂通过改制取得了很大的
成绩，与1999年相比，2003年机床总量增长了6倍，销售收入增长了3. 5倍，
员工年人均收入增长2. 8倍，人均销售收入增长10倍。尽管如此，公司的盈利
能力依然不强，净利润率明显偏低。就2003年一季度来看，净利润率仅为0. 2
%。可见沈阳机床厂管理机制依然存在很多问题堕待解决。而那些还没有进行
改制的国有数控企业的“人浮于事”现象和企业经营状况就可见一斑了。企业
机构臃肿庞大、人浮于事，不但会给企业带来很沉重的包袱，而且不利于企业
培养竞争气氛，会极大地降低员工的工作积极性和上进心。
3.2.7绩效考评体系不健全
    很多数控企业的绩效考评工作带有一定的盲目性和非系统性，难以对员工
完成的工作进行全面、客观的评价，从而在一定程度上影响了员工的积极性和
进取心，造成组织效率低下。
    1、对员工考评工作存在错误的认识。一些数控企业的领导认为考评仅仅是
人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么必然联系，更与企业经济
效益与发展不沾边。受这种思想认识的影响，在考评中往往敷衍了事，走过场。
于是有些企业在统计员工考评结果时，就会发现一些主管对下属的考评结果都
是清一色的“中等”，绩效考评工作也就无法发挥其应有的作用。
    2、没有明确、统一的考评标准。很多数控企业的绩效考评指标的设定与评
价标准的确立不够科学、合理，造成考评结果不全面、不公平，考评的效果大
打折扣。同时，由于缺乏科学的方法和客观的标准，导致一些考评者常常根据
自己的思维方式甚至是自己的意愿来对员工评价，对态度、性格合自己心意的
人评价过高，对自己看不惯的人评价偏低，使得考评结果不真实，造成人才大
量流失。
    3、考评结果不反馈。考评者基于主观和客观上的原因，不愿意将考评的结
果和对考评结果的解释反馈给被考评者，形成了“暗箱”操作，使得被考评者
不能进行自我评价和申诉，不知自己的工作表现哪些需要改进，哪些需要加强，
也不利于企业营造出互相信任的工作环境。
没有建立一个长期有效的激励机制
    员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。如
今很多人才考虑的不仅仅是钱，还包括事业前途、工作环境、生活环境等一系
列因素，很显然仅仅物质激励己经不能满足企业发展的要求。但现阶段，很多
数控企业普遍存在激励手段单一的问题，只重视以物质来激励员工，简单地以
经济利益作为驱动员工的唯一手段，而忽略了员工的归属需要和成就追求，不
重视员工的精神激励，从而难以长期有效地激励员工的工作积极性。有些企业
在物质激励方式上也存在激励手段单一的问题，只注重货币一次性分配，而不
善于利用股权、期权和其它手段综合激励，不能调动各类人才的进取心和积极
性，造成生产效率低下，人才大量流失。
.2.9缺乏完善的薪酬机制
    薪酬是对人才价值认定的表征，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认，
无论是相对于企业外部还是企业内部，高付出低回报就会抹杀人才价值，导致
人才流失。目前我国数控企业的薪酬机制就存在这样的问题。
    1、薪酬缺乏公平性。多数国有数控企业不重视基础管理工作，没有经过科
学地岗位分析和岗位评价，给员工制定的薪酬标准不合理，使得关键岗位与一
般岗位、高绩效者与低绩效者的薪酬档次没有拉开，薪酬的公平性无法体现，
严重挫伤了员工的工作积极性。
    2、薪酬缺乏竞争力。在市场经济环境下，企业的人才竞争首先是薪酬的竞
争。只有具有竞争力的薪酬体系，企业才能吸引和留住发展所需的各类优秀人
才。可我国很多数控企业在关注竞争对手的薪酬体系上做的不够，使得竞争对
手的薪酬体系对本企业形成威胁时，不能及时调整自己的薪酬体系和采取其他
有效手段来留住人才。